The Project Management Maturity Model

Sin lugar a dudas todos habréis notado que Enero está siendo un mes bajito en dedicación. La división de atención entre los blogs en los que colaboro es una de las razones, pero las fundamentales no podré comentarlas hasta dentro de unas pocas semanas, y tienen más que ver con mi vida personal. En cuanto sea posible os mantendré al corriente, sufrida audiencia .

Para intentar salvar el mes, vamos con un post “pesado” y con contenido: El PMMM.

En algunos casos uno, como Jefe de Proyecto, es consciente de la necesidad de implantar una cultura orientada a proyectos en la empresa. Y no es poque cuando uno es martillo vea clavos por todas partes: Es porque cada vez más las empresas no son meras máquinas de procesos repetitivos, sino que deben adaptarse a un ambiente que cada vez cambia con mayor rapidez. En este mercado, todo son proyectos, y la empresa necesita reinventarse cada poco tiempo.

El primer obstáculo que suele encontrar el Jefe de Proyecto en la instauración de dicha cultura es la evangelización. Desde su privilegiado punto de vista, obtiene una visión global de la empresa, su entorno, sus problemas y los puntos de mejora, pero no todo el mundo tiene el big picture, y a veces el vigía no solo tiene que convencer de lo que está viendo a los remeros, sino también a los marineros de cubierta y a los oficiales del castillo de proa (si me permitís el simil naval).

Pero incluso salvando este obstáculo y contando con el apoyo de la alta gestión de la empresa, cambiar la cultura no es un proyecto cualquiera. Requiere de una planificación estratégica, una adecuada gestión del cambio y un enfoque de desarrollo por etapas. Aquí es donde es de utilidad el Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos del PMI.

El PMMM se organiza en cinco niveles o fases, cada uno de los cuales representa un estado de madurez en la implantación de una cultura de excelencia en la gestión de proyectos. En cada nivel, se describen los objetivos a alcanzar, los principales obstáculos y la forma de alcanzar el siguiente nivel. Dichos niveles o fases son:

1. Lenguaje común: La organización reconoce la importancia de la gestión de proyectos y de un conocimiento básico de la misma, así como de su lenguaje y terminología.
2. Procesos comunes: La organización reconoce que deben desarrollarse procesos que aseguren que el éxito de un proyecto se repita en los proyectos subsecuentes.
3. Metodología específica:La organización reconoce la ventaja sinergística de aunar todos los procesos de la compañía en una metodología específica y única centrada en la gestión de proyectos, facilitando además el control al tratarse de una metodología única y no varias.
4. Benchmarking:En este estadío, el esfuerzo se centra en la mejora de los procesos, para lo cual es esencial la medición de su rendimiento.
5. Mejora contínua:La organización obtiene información de benchmarking continuamente y la aplica como feedback en la mejora de la metodología específica.

Podréis intuir que las fases no son compartimentos estáncos y secuenciales, sino que en muchos casos se solapan o incluso coexisten por completo de forma simultánea.

Si os interesa el tema, os recomiendo el libro “Strategic planning for project management using a project management maturity model”, editado por Wiley, del que he obtenido algunas de las ideas de este artículo y que se encuentra disponible aquí.