Que malos somos los Jefes de Proyecto

Hace un tiempo os hablé del artículo del ScrumMaster Jar Jar Binks , que sinceramente me hizo bastante gracia por cómo estaba escrito y realmente refleja a determinados profesionales (por llamarles algo) que se han visto ascendidos a Jefe de Proyecto o ScrumMaster por casualidad o por su ambición política más que por sus habilidades, conocimientos o experiencia. Evidentemente, este tipo de profesionales aportan muy poco a los equipos de trabajo, y encima suelen ser vistos como unos trepas inútiles que se pasan el tiempo solicitando informes de progreso y estableciendo controles, preocupados solo por el tiempo y el coste como dimensiones únicas del proyecto.

Por eso tampoco me sorpende, aunque me duele un poco en lo más hondo de mi corazoncito, encontrarme por pura casualidad (buscando por PMBOK en Google Imágenes sale en la primera página) con un artículo en el que califican a toda la disciplina de gestión de proyectos como una pura mentira, un invento sectario de terminología oscura diseñado para que una pandilla de inútiles improductivos puedan justificar su sueldo y jugar a los consultores en el ecosistema de unas organizaciones demasiado obtusas como para hacer limpieza general y acabar con toda esta ralea de una maldita vez. Bueno, más o menos eso es lo que yo he leido ;-).

Y bueno, que le vamos a hacer, cada uno es libre de opinar y posiblemente las opiniones de Martín estén fundadas en una pésima experiencia. Pero claro, lo que tampoco voy a hacer es dejar semejante sarta de acusaciones infundadas sin responder: que tus Jefes de Proyecto sean unos Jar Jar Binks es una pena, Martín, pero deberías conocer algo de la disciplina que criticas antes de lanzarte tan a degüello, y de paso a lo mejor te servía para poner a tus Jefes de Proyecto en su sitio.

Lo primero que le llama la atención a Martin es que la Gestión de Proyectos sirva para todo: para construir un puente o un sistema de televisión por satélite. Según él, cuesta de creer. Debería recomendar a Martín, para que recupere algo de su fé perdida, que compare la gestión de proyectos con cosas como las habilidades de negociación, el liderazgo, ñas metodologías para el análisis y resolución de problemas, los brainstormings… Las habilidades y técnicas soft tienen precisamente esa ventaja: que no son específicas de ningún campo. Por otra parte, muchas herramientas como por ejemplo una hoja de cálculo o un folio son igualmente multidisciplinares, y no creo que nadie tenga problemas para creer eso. El problema está posiblemente en pensar que simplemente por utilizar la gestión de proyectos los problemas ya no van a aparecer, o que la gestión de proyectos por si misma es la que va a construir los puentes. Y no. Los problemas aparecen, y el trabajo lo hacen los técnicos, y creo que eso es precisamente lo que no concilia Martín: el posiblemente vea más valor en un programador más que en un coordinador eficiente. Lástima.

Continua el artículo diciendo que se podría sustituir a los Jefes de Proyecto por una grabación que, cada cierto tiempo, preguntáse si el trabajo ya está terminado y si hay algún retraso. Que incordio estos tíos, los Jefes de Proyecto, ¿verdad? Uno está ahí, dandole la septuagésimo tercera vuelta a si debería de utilizar un envoltorio azul o uno verde para que el producto quede realmente fetén y viene el tío y te interrumpe para recordarte que hay un compromiso de entrega de dos días. Y por otra parte, ¿Quién fue el tarado que dió esos compromisos?

Ahora en serio, sarcasmos aparte, las empresas tienen niveles de gerencia que deben tomar decisiones cuyo ámbito queda absolutamente fuera del horizonte de los equipos de trabajo. Y para tomar dichas decisiones necesitan información, no ya de tu proyecto, sino de la situación general del portfolio de proyectos de la empresa. Si tu equipo cuenta con suficientes recursos como para transmitir dicha información, ¡Estupendo! Quizás estáis tan imbuidos de la filosofía Scrum que ya sois absolutamente autogestionables y no necesitái Jefes de Proyecto. Por cierto, ¿Quién va a hablar con el cliente y traducir sus requisitos en tareas? Vale, lo hacéis también vosotros. Oh, y cuando haya algún tipo de conflicto en el grupo, ¿Quién va a resolverlo? Vale, vosotros. ¿Quién va a analizar las dependencias de tareas internamente y con otros equipos de trabajo que estén desarrollando en paralelo? Uf, empiezan a parecer muchas más cosas que preguntar de vez en cuando “que tal va todo”. Por cierto, cuando haya que realizar una priorización de tareas, o incluso de proyectos, ¿Quién va a encargarse de negociarla? ¿Váis a llevar también el control del gasto del proyecto para que puedan hacerse previsiones financieras en la empresa? ¿Os encargaréis de la contratación de nuevo personal? ¿Del desbloqueo de recursos que sean necesarios para vuestro equipo? ¿De mantener un control de riesgos para prevenir lo que pueda ocurrir en el futuro? ¿De mantener los estándares de calidad? ¿De documentar las mejores prácticas y las lecciones aprendidas para que toda la organización pueda beneficiarse de ellas? ¿De analizar nuevos proyectos para estimar su coste y duración?

En fin, que sí, que hay Jefes de Proyecto y ScrumMasters modelo Jar Jar Binks, pero que por favor no penséis que estamos todos cortados por el mismo patrón. Esto es extrapolable a todos los puestos, todas las profesiones y, en general, una máxima importante en la vida: las generalizaciones son muy peligrosas y siempre injustas.

Actualización: Lectura recomendada