Orcos a las puertas

Reflexionaba esta semana, junto con los jefes de proyecto de una de las empresas con las que estamos trabajando actualmente, respecto al problema histórico de comunicación entre las áreas de negocio y las áreas técnicas, tantas veces reflejadas, por ejemplo, en los chistes de Dilbert. Es un problema comprensible: las motivaciones muchas veces están enfrentadas (el área de negocio quiere más cosas en menos tiempo, el área de sistemas quiere más tiempo para dedicar a menos cosas) e incluso los lenguajes y el bagaje personal y profesional son tan difererentes que lo raro es que surja una buena comunicación.

Scrum, como sabéis, establece un artefacto (la pila de producto) que permite a la gente de negocio (Dueños de Producto) manejar a la gente técnica (Scrum Master y equipo). Sin embargo, uno de los problemas típicos que nos encontramos en las implantaciones de Scrum en las que trabajamos es el de involucrar a la gente de negocio en el proceso. La implantación de Scrum suele surgir por iniciativa de los técnicos, cosa rara si pensamos que la gente de negocio debería tener una formación y un foco más “humanista” y deberían haber sido los primeros que planteasen formas de colaborar y comunicarse con las áreas de producción (notese el matiz respecto a “áreas productivas”, que esas deberían ser todas, negocio y sistemas).

Al surgir desde el área técnica, las áreas de negocio tienden a veces a considerarlo “cosas de frikis” y pasar muy mucho del tema. Por eso nuestro enfoque de implantación conlleva muchas acciones dirigidas a las áreas de negocio. El objetivo final es que las áreas de negocio nombren un determinado número de Dueños de Producto que sean los que canalizacen y prioricen las peticiones de todos los interesados, clarificando al equipo lo que deben hacer en cada momento. Con eso evitamos también el bombardeo de peticiones “no oficiales” a las que típicamente se ven sometidos los equipos de desarrollo, peticiones cuya prioridad no está clara y que la mayor parte de las veces ni cuentan con una justificación de negocio sólida ni computan luego en la productividad del equipo, ya que se hacen “de tapadillo”.

Lamentablemente, el enfoque de envagelización y colaboración no siempre funciona, y los equipos de desarrollo se enfrentan a peticiones y negociaciones que les llueven por todas partes. Es como enfrentarse a un enemigo muy superior en número y recursos. ¿Y qué podemos hacer en una situación así?

Reflexionabamos sobre esto, como os decía, y tratando de explicar el enfoque que nosotros proponemos como siguiente nivel de presión hacia el cambio corporativo se me ocurrió la metáfora de los “orcos a las puertas”: La batalla del abismo de Helm.

En la batalla del abismo de helm, los humanos se parapetan en un fortaleza que cuenta con un único punto de acceso: un estrecho puente que obliga a los miles de orcos que los asedian a formar casi de uno en uno, con lo que en las puertas de la fortaleza se monta lo que los KODT llaman una “conga de la muerte”, una estrategia perfecta para lidiar con un enemigo muy superior en número y que ya fue utilizada por los 300 espartanos en el paso de las termópilas.

¿En qué consistiría la estrategia “orcos a las puertas”? En primer lugar, en blindar el área de sistemas. Kniberg lo describe muy bien en su libro. Esto se puede hacer a un nivel organizativo o discilplinario, aleccionando a todo el mundo para que no atiendan peticiones de ningún tipo que no vengan del Dueño de Producto de Sistemas, o incluso físicamente, co-alocando a todo el equipo y dejando pocas vías por las que los extraños puedan acceder y pulular. Incluso sentar al Dueño de Producto de Sistemas al lado de la puerta para que actue como guardián del área.

El segundo paso es precisamente ese: nombrar a un Dueño de Producto de Sistemas encargado de lidiar con los orc…Digooo…Con la gente de negocio. Nada fácil, os lo aseguro. En la mayoría de los casos una estraegia pasivo-agresiva como esta suele acabar en el despacho del CEO, pero a veces es precisamente esto lo que hace falta. Por eso es también muy importante preparar documentación sobre todos los intentos previos que se hayan hecho para que el área de negocio asuma la responsabilidad y la competencia que le toca sobre la definición y priorización de los proyectos. Eso nos permitirá justificar el movimiento defensivo.

A veces lo que ocurre es que el área de negocio está encantada con tener un interlocutor único en sistemas, y la estrategia “orcos a las puertas” se convierte en una mejor práctica corporativa. Pues estupendo. De hecho, no se vive tan mal en el abismo de Helm, siempre que uno tenga un puesto calentito, dos buenas pantallas TFT y unas cuantas herramientas de desarrollo…