Just say no

Es un tema con el que choco recurrentemente en los últimos tiempos, posiblemente porque estamos enfrascados en varios proyectos de implementación de Scrum y es algo que, por lo que he visto a lo largo de mi carrera y como confirma la literatura, ocurre constantemente en todas las industrias y en casi todos los equipos: no saben decir que no.

Típicamente comenzamos a diagnosticarlo cuando los gerentes, jefes de proyecto o dueños de producto encargan algún tipo de iniciativa de mejora. Puede ser la adopción de Scrum o la introducción de cualquier otro tipo de práctica o herramienta. El caso es que en muchas ocasiones, pasado el impulso inicial, se va abandonando la iniciativa. Cuando hacemos exploraciones retrospectivas e intentamos ver por qué se ha abandonado, los equipos se quejan: “los jefes nos marcaron otras prioridades“. Y efectivamente, el equipo está sobrecargado de trabajo y no tiene tiempo para mantener una pila de impedimentos, realizar retrospectivas o planificar sus sprints. Pero entonces suelo preguntar: “¿Os han pedido explícitamente que abandonéis estas prácticas?“. Y los equipos suelen reconocer que no, que no ha sido una petición explícita, pero que cuando te piden que atiendas urgentemente algo y que tienes que hacerlo para mañana no pueden hacer otra cosa que atenderla.

Dependiendo de la tolerancia al interrogatorio y la tortura del equipo , prosigo con la exploración: “¿Avisásteis al Jefe que si teníais que atender estas tareas urgentes, debíais dejar de hacer el resto de cosas que os pidieron?“. “No…Pero se sobreendiende“. “No, no hace falta porque ya sabemos lo que nos diría“.

Y así, el equipo tiene su parte de culpa en la prolongación del esquema irreal de la carga de trabajo, lo que en Agile se conoce como “la creencia en la magia” (algo ocurrirá que hará que todo encaje en tiempo y presupuesto), simplemente porque no es capaz de decir que no. En algunos casos, pocos, que me haya encontrado, realmente no se le permite a los equipos decir que no, pero en otros muchos se trata de un problema de habilidad de comunicación, negociación y persuasión por parte de los equipos. Al fin y al cabo, predecible y comprensible: nadie se ha tomado su tiempo en enseñar a un programador a negociar, y de todas maneras muchos de ellos ni siquiera llegan a ver la utilidad de algo que no compile . Por supuesto, esto no exime de culpa a los jefes que quieren todo hecho para ayer, ya hablaremos otro día de ellos. De hecho, probablemente ellos no han sabido tampoco decirle que no al cliente, al comercial que ha vendido la moto o a su propio jefe que pide las cosas acostumbrado a la “barra libre”.

Y así logramos lo que en Lean Software Development se conoce como Trashing. Es lo mismo que le ocurre a un ordenador por encima del 100% de carga: pasa más tiempo gestionando el intercambio de tareas que realmente ejecutando las tareas, y al final nada funciona. Solo que en el cerebro humano esto ocurre en cuanto superamos más o menos el 80% de capacidad, algo parecido a lo que ocurre en carreteras y autopistas. Al fin y al cabo, cuando hay un atasco o tráfico lento, en realidad cabrían más coches entre coche y coche, ¿No? Efectivamente, no hay que llegar al 100% para provocar un atasco.

Me he encontrado con empresas que tienen listas de 300 implementaciones o mejoras pendientes, cuando su capacidad de producción es de en torno a 3, 4 o 5 historias al mes, lo que significa que tienen una lista de trabajo de seis o siete años (verídico), y eso sin contar conque la lista sigue creciendo y actualizándose constantemente. Todo por no seguir una simple práctica: decir que no. Para aquellos que quieren conservar las peticiones a título informativo o como recurso de lo que al usuario le gustaría, basta con establecer una lista de “Nunca”, como sugería Mary Poppendieck en un seminario al que asistí esta semana.

Al fin y al cabo, cuando Google ofrece a los empleados un 15% de tiempo para asuntos libres y personales, en realidad hace algo de trampa. En realidad, todos dedicamos en torno a una hora al día a desayunar, ir al baño, mandar correitos chorra, leer un blog, chatear por el messenger con un compañero, revisar la cuenta del banco y demás asuntos personales. Una hora al día representa en torno a un 13% de tiempo. Lo único que Google dice es “esta bien, SABEMOS que hacéis estas cosas en jornada laboral y nos parece bien, siempre que el restante 85% lo dediquéis a esta compañía, y lo hagáis al máximo nivel”.

Otra de las cosas que Google hace, como muchos sabéis, es reservar otro 20% de tiempo para proyectos de innovación. Y este tiempo debe ser respetado. El riesgo de esta política es que los equipos se queden más tiempo del que les toca para atender a una demanda siempre creciente de tareas, incapaces de atenderlas todas en el 65% de tiempo que les queda para el desarrollo. Muchas de estas tareas, por cierto, caerán en ese 60% de funcionalidades que, según Standish y según mi experiencia directa y la de todos los desarrolladores con los que he trabajado hasta ahora, se usan rara vez o nunca. YAGNI. Quemar recursos, dinero y tiempo de la empresa y de las personas.

Así pues, dear teams in the way of Agilehood: Just Say No. No a más trabajo del que razonablemente se puede desarrollar. Y os prometo una cosa: cuando los equipos tienen responsabilidad y se les da cierta holgura en la dedicación, la productividad se dispara. Se escribe mejor código, más limpio, con menos errores que atender y corregir en los próximos meses. Hay tiempo para aprender mejores prácticas y nuevas tecnologías. Hay tiempo para refactorizar, implementar arquitecturas mejores, mejores herramientas… Y esto, junto con un equipo motivado por el avance, es el motor del aumento de la productividad en Agile. Implementar únicamente el scrum diario, un tablón y seguir sobrecargando al equipo no llega siquiera a atisbar las mejoras reales que pueden lograrse en una implementación completa de los principios que operan tras Scrum.

Y por hoy ya vale, que me está saliendo un ladrillo considerable.

Actualización: Ofú, meneado… Mejor voy cerrando los comentarios…