Me pasa JM Beas una discusión abierta en foro-ágiles a raiz de un planteamiento de mis charlas / cursos:
Hola a todos,
Angel Medinilla ha compartido parte del material que emplea en sus cursos de Scrum.
Antes que nada, agradecer a Ángel que comparta este material que además es, en mi opinión, bastante bueno. Pero quería hacer una reflexión sobre uno de los temas que expone en la presentación “Charla Scrum”.
En las últimas semanas he estado hablando con algunos amigos y reflexionando sobre esto de incorporar Scrum (o cualquier otra metodología ágil) a las empresas y cuando he llegado a la diapo 81 (después del cuarto acto) que dice que “la Cultura de las empresas toma Estrategias para desayunar”. Como consecuencia, Ángel propone que hay que cambiar la cultura corporativa para adoptar agilismo con garantías. (Al menos eso es lo que entendí yo cuando asistí a su curso). Y parece razonable, pero también creo que es un poco utópico.
Así que cuestiono este enfoque de introducción del agilismo “top-down” y me pregunto si no es posible (incluso mejor) hacerlo “bottom-up”, es decir, adoptando primero prácticas de ingeniería ágil y, progresivamente (a un ritmo sostenible) ir avanzando hacia terrenos más de gestión del proyecto, hasta llegar a las relaciones con los clientes. ¿Qué experiencia tenéis vosotros?”
Me encuentro con planteamientos de este tipo muy a menudo en nuestros proyectos. Al principio me frustraban bastante, luego entendí que cuando uno se mete a trastear con la cultura corporativa debe ir más despacito que un limaco. Pero hagamos una reflexión:
Si a alguien le parecen estos planteamientos utópicos, perfecto por mi, pero “utopía” implica imposibilidad real de llevar a cabo, y la realidad es que hay *miles* de empresas que han llevado la utopía a la realidad, por lo que seguir negando la evidencia es aferrarse a antiguos paradigmas. La frase “culture eats strategy for breakfast” es de Mark Fields, a la sazón presidente del grupo Ford y responsable de uno de los mayores cambios corporativos documentados. Ahora vamos nosotros y le decimos “si, ya, bueno, pero no“. Po fale. 
Claro que es más facil decir “esto no es posible” (incluso contra la evidencia) que “no somos capaces de hacerlo” (ante la evidencia)… Esta manera de mitigar el trauma de la propia incapacidad (con perdón, no llamo a nadie “incapaz“, pero a veces no podemos contra la maquinaria corporativa nosotros solos) se llama disonancia cognitiva, y nos impide analizar el por qué del fallo de nuestros planteamientos y encontrar maneras mejores de perseguir nuestras metas. El primer paso consiste en aceptar la realidad tal como es, y analizar a partir de ahí la mejor estrategia posible a corto, medio y largo plazo.
Dicho lo cual: los planteamientos bottom-up de cambio corporativo son posibles, pero son un infierno y la tasa de fracaso es muy superior a la de los top-down o los mixtos. Es muy fácil que la gerencia diga “dejaos de culturas y chorradas y poneros a currar que es lo que tenéis que hacer“… En este tipo de planteamientos, lamentablemente, es mejor volar bajo el radar y vender pequeños éxitos muy poquito a poco.
Pero vamos, que esta es mi humilde opinión en base a mi pobre experiencia, y me dejo convencer por lo que vosotros mismos me contéis… 
Hola Ángel,
Recientemente leí un libro, que seguro conoces, en el que hablan de un caso muy conocido de cambio de la visión estratégica de la empresa desde abajo. Concretamente es de la compañía American Express, cuyo presidente ordenó que la compañía no entraría en el negocio de viajes y turismo.
A pesar de esto, y por la búsqueda de soluciones efectivas a sus clientes por parte de sus empleados, la compañía tuvo que acabar adoptando esta línea como segundo pilar estratégico de la empresa.
En nuestro caso, el de mi compañía, Yerbabuena Software, que ya conoces, también efectuamos la adopción de metodologías ágiles de alguna forma que también podría considerarse bottom-up. El primer lugar donde ha encajado de maravilla es en el área de desarrollo. Pero de aquí se está extendiendo a otras áreas de la empresa, como podrían ser las comerciales o las gerenciales. Éstas están siendo las últimas pero se beneficiarán claramente de la experiencia de las anteriores.
En cierta forma la adopción bottom-up de estas historias tiene algo positivo en mi opinión: un posible fracaso de la introducción de una nueva metodología o estrategia, tiene menos repercusión de esta forma.
Lo negativo es que en una empresa grande (no como la nuestra obviamente), seguro que es mucho más complicado “contaminar” al resto con demostradas buenas prácticas. El caso de American Express podría ser un ejemplo de que al menos es posible.
Un abrazo, Ángel. Te echamos de menos en la última reunión Tibi
Hola Angel,
Mi primera visita a tu Blog – Felicidades por tu Blog, es realmente muy interesante. Lo seguire.
Tengo experiencia implantando Scrum en una multinacional y empezamos por un equipo de desarrollo pequeño y experimentado (senior). Posteriormente hemos incorporado otros equipos de desarrollo y ahora ya vamos por un Scrum de Scrums.
Asi que respondiendo a tu pregunta, yo creo que es mejor empezar bottom-up. Mas que nada, porque presentar resultados es muy importante, como todos sabemos. Asi que es vital seleccionar bien por donde empezar. De todas formas, siempre es complicado cuando se trata de seguir una estrategia bottom-up no puramente de desarrollo de software sino incorporar aspectos de SCRUM que engloban project management y relacion con clientes. Tambien tienes bastante flexibilidad, porque SCRUM no es muy restrictivo en cuanto a la forma de implementacion concreta, que yo he notado que ayudaba especialmente.
En fin. Nos vemos por aqui.
Saludos,
Marta