Irracionalidad

Es curioso como mis proyectos llevan un ritmo primordial y casi arcano. El año pasado me pegué meses yendo a Madrid, el primer semestre del año ha tocado Pamplona, y de repente en Barcelona no pueden vivir una semana sin mi (¡hola chicos! ). En todos los casos he intercalado viajes a otros sitios, pero hay tendencias cíclicas, casi mareas. Y no solo en la localización geográfica, sino en los temas que surgen.

Hace unos meses el tema era la organización de equipos con un único responsable / jefe de proyecto / Dueño de Producto. Ahora, por una causa o la otra, el tema caliente en varios de mis proyectos es “mi Dueño de Producto me presiona con plazos irreales”. Y no estamos hablando de sitios en los que no existe ningún tipo de cultura respecto a la gestión de proyectos, sino casos en los que ya llevamos meses formando e implementando metodologías con toda la organización.

O sea, que no es que no le hayamos contado a los Comerciales / Clientes / Gerentes, por citar más perfiles, la historia del triángulo de hierro, la incertidumbre y cómo esta se desborda hacia las variables que no hayamos fijado, y que en el caso de que fijemos todas las variables principales (alcance, tiempo, coste) más nos vale haber diseñado un dispositivo de almacenamiento de incertidumbre, es decir, un buffer de proyecto en la terminología de CCPM o, en andalú, corshón , porque en caso contrario la incertidumbre volcará en variables como la calidad, los riesgos o los recursos humanos. O sea, que acabaremos haciendo más horas que cascoporro, entregaremos una bazofia hedionda e indocumentada que habremos de pasar por producto y suerte tendremos si no peta todo sin que tengamos un solo backup porque no había tiempo de hacer backups.

Oh, yeah!

Intento por todos los medios armar a los líderes de equipo / miembros senior / scrum master / jefes de proyecto con un arsenal de argumentos para explicar a los clientes / dueños de producto / comerciales / gerentes que, básicamente, lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. A lo que ellos responden “pues se tiene que poder“.

Y claro, el problema está ahí: en la irracionalidad. Ahí ya no hay argumentos que valgan. El equipo agacha las orejas, traga… Y la caga estrepitosamente, porque ahora la culpa de que todo haya ido mal es del equipo. El comercial es un heroe que vendió la moto, y el equipo unos pringaos que no consiguen que la moto (en realidad un triciclo) coja los 100 en 3,2sg. A echar horas. Y lo que es peor: quizás no sois culpables de que todo siga como siempre, pero como mínimo sois complices.

Así que ahí va mi receta para lidiar con estas situaciones: racionalidad, disciplina y coraje.

• Racionalidad: aunque la otra parte se acoja a argumentos irracionales y emocionales, nosotros somos el baluarte del orden en medio del caos. Todos los números, gráficas, documentos, ejemplos, tendencias, históricos y demás información tangible que podamos usar juega en nuestro favor. Podemos mostrar por ejemplo la velocidad media del equipo, la carga de trabajo actual, la estimación de esfuerzo de la tarea de última hora que nos piden y el impacto que tiene sobre la planificación, es decir, si hacemos esto, no hacemos esto otro, y además el cambio de contexto reduce no solo nuestra productividad sino tambiñen nuestra producción.
• Disciplina: incluso con todos los datos del mundo, el ejercito de los orcos tratará de salirse con la suya mediante lo que, para ellos, es la opción de mínimo esfuerzo, que es pedirle al equipo que meta horas. Mínimo esfuerzo para ellos porque no tienen que volver donde el cliente y admitir que han vendido una moto, o en caso de que el cliente se haya sacado la fecha de la manga, meterle en cintura y ponerse firme. Así que si nosotros no nos negamos a salirnos del proceso y de nuestros principios (como por ejemplo, paso sostenible), a ellos nunca acaba de dolerles que el cliente abuse o que las ofertas se hagan a volapluma en el Asador de Aranda entre cochinillo y rioja. Les tiene que doler. Y si hay un proceso establecido, es por algo. Si al final es la alta gerencia la que exige que el proceso se rompa, pues vale, discutiremos el coraje, pero como mínimo esta situación ya se ha hecho incómoda para un montón de gente, y podremos luego preguntar ¿no hay una forma mejor de hacer todo esto? (pista: estamos encontrando formas mejores de desarrollar software…)
• Coraje: como decía antes, si no nos enfrentamos al abuso y la irracionalidad, somos cómplices del status quo. No digo que uno tenga que estar poniendo su puesto a disposición del gerente todos los días, pero sí creo que todo el mundo debería tener muy clara la línea que no piensa traspasar, y estar dispuesto en determinados casos a poner toda la carne en el asador. Tener coraje no significa ser violento, agresivo o maleducado: hay que aprender a ser asertivo. Y para vuestra tranquilidad, sabed que a nadie le despiden de su puesto por poner algo de sentido común en la empresa. Y si lo hacen, congratulaos de poder salir huyendo subvencionados de un infierno así. . Por otra parte, si la resistencia no la ejerce una persona sola, sino todo el equipo, es virtualmente imposible que a la empresa le merezca prescindir de todo el equipo “por racionales y disciplinados”. Por supuesto, es casi inevitable la cantinela de “os parapetáis en el proceso”, “sois demasiado rígidos”, “no entendéis la criticidad del negocio”, “nos vamos a ir todos a la ruina como no hagáis esto”… Escuchad estas quejas como cánticos de victoria, indican que estáis en el camino correcto.

Una última palabra: como en todo, no se puede ser extremista ni talibán. Hay situaciones en las que hay que arrimar el hombro y tirar millas, pero en base a mi experiencia, en equipos motivados y en entornos sanos, no hace falta ni siquiera pedirle al equipo ese esfuerzo ya que ellos mismos serán los que tomen la decisión de apretar. Pero en el momento en que se toma esa decisión por ellos y no entienden los motivos o les parecen arbitrarios y parciales… Nos vemos en el mundo de la irracionalidad.