La frase “la cultura se desayuna a las estrategias” (culture eats strategy for breakfast) la atribuyen tanto a Peter Drucker como a Mark Fields. El primero, Drucker, es considerado “el hombre que inventó el management”, aunque suele afirmar que el 90% de las cosas a las que llamamos Management consisten en impedir a la gente poder desempeñar su trabajo 
. El segundo, Fields, es vicepresidente ejecutivo de Ford y alma mater del programa “Way Forward” que implementó un cambio drástico en la compañía. Cualquiera de los dos me vale para iliustrar lo que quiero contar. Y lo que quiero contar es que, como ya dije hace tiempo en este blog, todas las iniciativas que diseñemos, por muy acertadas y estupendas que sean, serán irremisiblemente arrasadas si no están en consonancia con la cultura corporativa.
¿Y qué es esto de la Cultura Corporativa? Ese es el primer problema, que es algo muy intangible y por tanto complicado de definir. Complicado, que no imposible. Afortunadamente todo un nuevo cuerpo de conocimiento está emergiendo en torno a este concepto y su ilimitado potencial. Por sentar algunas bases, digamos que la cultura corporartiva engloba lo que los miembros de la empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.
Cuidado: el código de conducta de la empresa y los valores de la empresa rara vez coinciden con la cultura corporativa. Esto parece un perogrullo, pero es tan simple como que no basta con enmarcar una rimbombante y altamente intercambiale declaración de valores y decirle a la gente “esta es nuestra cultura corporativa”. No funciona así. El hecho de que esté repetidamente comprobado que no funciona así no ha hecho desistir a muchos de implementar su propia versión del “cargo cult” copiando las declaraciones de valor o los códigos de conducta de grupos altamente exitosos en el vano convencimiento de que “si nosotros también ponemos una sala de guitar hero, seremos como Google”.
Reconoces una cultura corporativa de alto rendimiento en cuanto la ves. Grupos de gente concentrada, gente disfrutando de lo que hacen, sonrisas, actitud de “podemos con todo” y “hagámoslo”, resultados sobresalientes, identificación con el propósito de la compañía, compromiso, sensación de propiedad, intolerancia y firmeza hacia el que va a remolque del resto, responsabilidad… Y por contra, una cultura corporativa caducada huele desde antes de entrar por las puertas: caras de disgusto, bajas por depresión, ventanillas funcionariales kafkianas, calentamiento de asientos, cafelitos eternos, “esa no es mi responsabilidad”, “a mi dámelo mascadito”, “no me pagan por pensar”, “eso no va a funcionar”, “el cliente no tiene ni idea de lo que quiere”, “los jefes no entienden una leche del negocio”, “para que te metes en eso”, “tú hazme caso, que llevas poco y todavía no sabes de qué va esto”, “trabajando tanto nos dejas mal a los demás”, “otra vez lo mismo”, “si ya te lo decía yo”… En fin, podríamos seguir así todo el día, ¿verdad?
El caso es que durante mucho tiempo se me ha escapado cuáles eran los factores que llevan a unas empresas a crear culturas de alto rendimiento y cuáles llevan a muchas empresas a fracasar en este aspecto. Incluso cuando las intenciones han sido buenas y muchos ingredientes como la confianza, el respeto, la autogestión o los recursos han sido puestos en juego, muchas han fracasado en conseguirlo, pero últimamente comienzo a entrever una serie de patrones comunes en los casos en los que la cultura corporativa ha conseguido emerger como un factor clave de éxito.
No es algo que se pueda resumir en un post, pero espero empezar a escribir y, lo más importante, trabajar sobre ello. En ese sentido, en el marco de la ScrumWeek de abril en Madrid, celebraremos dos sesiones abiertas (lunes y martes, 19-21) para poder exponer el marco de trabajo que estamos desarrollando y poder compartir experiencias entre todos aquellos que estéis interesados en este concepto, podáis contarnos cómo habéis logrado una cultura corporativa de alto rendimiento en vuestra empresa o (y esto es importante), podáis compartir vuestros fracasos y problemas a la hora de intentar implementar este tipo de entorno, ya que muchas veces no se aprende de un éxito fortuito y sí de un fracaso correctamente estudiado, meditado y analizado a posteriori. Por supuesto, queda abierto este espacio para que podamos empezar a compartir estas experiencias 
Me temo que, aunque existan patrones semejantes en casos de culturas corporativas exitosas, eso no debe significar forzosamente que aplicar esos patrones en otras empresas, cree una cultura exitosa. Y es solo una intuición,… :\
Vamos, que quizás la cultura crea unos patrones, pero esos patrones no crean una cultura, sino que puede ser algo más subyacente en la interrelación de las personas, y sobre todo, lo que han transmitido los de arriba (y no a base de documentos, si no de hechos y ejemplos)
Pero seguiré atento la inciativa
Un saludo!
Interesante introducción. Das a entender que las culturas corporativas caducadas surgen del empleado (sus caras, sus frases). Pienso que en esos casos que mencionas se mezcla la cultura de la empresa con la motivación del empleado.
¿Qué influencia crees que puede tener en lo que dices, por ejemplo, la escasa capacidad de promoción o las congelaciones salariales, por poner dos ejemplos?
Saludos
@juanac franca y honestamente, creo que no doy a entender eso, que eres tú el que lo entiende. Lo que sí es cierto es que la cultura corporativa se diagnostica en las personas (sus caras, sus frases), que pueden ser tanto de los empleados como de los gerentes (“tu hazme caso”).
Es cierto que las culturas corporativas surgen de las personas (no se pueden imponer), y la labor de los gerentes es, desde mi punto de vista, cultivar y cuidar dicha cultura.
Respecto a la influencia de los aspectos que mencionas, te voy a poner dos casos en los que pensar: empleados que deciden colectivamente bajarse el salario un 10% para no tener que despedir a nadie en una crisis y desarrolladores software que desean seguir desarrollando y creando cosas cada vez mejores y no necesitan ser promocionados a “jefes” porque es la única manera de ganar más dinero. En ambos casos es casi seguro que encontarás una fuerte cultura corporativa.
@joserra el problema está en querer trasladar los síntomas de una cultura o sus efectos, en lugar de trasladar los principios. Existen una serie de patrones en prácticamente todos los casos en los que se ha creado una cultura corporativa exitosa, por ejemplo una fuerte identificación con la persona que lidera el grupo y un cimportamiento determinado de esta persona, o la defensa a ultranza de una serie de valores dl grupo por encima de absolutamente todo. Espero poder ir dando más pistas (y descubriendo muchos más patrones).
Es por esto que tantísimos MBAs fracasan a la hora de poner en práctica sus brillantes ideas. Porque puede que ellos hayan estudiado management del siglo XXI, pero las empresas para las que trabajan cuentan con una plantilla aún anclada en la mentalidad de cuando Franco era cabo.
Pues tienes razón, Sergio. Hay material muy sólido sobre como mejorar tus posibilidades al crear una empresa o una cultura desde cero, pero cuando ya te legan un ministerio… A ver quién levanta eso.
Aunque nadie es irrecuperable, creo que hay una “línea de no retorno” a partir de la cuál o viene el Dalai Lama a hacer coaching o yo personalmente me declaro incapaz, a mi nivel, de traer de vuelta a esta persona, o incluso puede que sea capaz pero el esfuerzo no merezca la pena y sea más fácil prescindir de ella.
Sin duda este es uno de los puntos más complicados del modelo de Cultura Corporativa: gente que ve el modelo, cree en el modelo pero no tiene la oportunidad de crearlo desde cero, sino que tiene que afrontar un complicado proceso de cambio con un horizonte que se antoja mucho más lejano de lo que las fuerzas vayan a aguantar…
Tendremos que hablar de esto con una cerveza… por qué, antes de una cultura corporativa… ¿qué hace a un equipo bueno-bueno?
En ello estoy yo ahora 
angel, me parece muy interesante tu reflexión y estoy deseando saber cómo continúa. Me gustaría apuntar en mi humilde experiencia que la cultura corporativa es fuerte pero no inamovible pero que, cuando quieres modificarla para obtener unos objetivos de productividad, coste, eficiencia o los que sea, es preciso identificar a las manzanas podridas que te van a boicotear el proceso. Desgraciadamente es así, y esto aplica sobre todo a los casos en los que “heredas” la cultura corporativa
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