Me ha ocurrido en dos de mis proyectos recientes de consultoría que alguien de la organización ha estado charlando conmigo y en algún momento ha hecho un comentario del estilo “no, si esto que tú estás haciendo ya lo llevo proponiendo yo varios años, pero parece que tiene que venir alguien de fuera para que le hagan caso”.

En uno de los dos casos he dulcificado un poco el contenido del comentario, porque sinceramente me sonó un poco más despectivo de lo que reflejo. Pero en fin, esto de las percepciones es muy subjetivo y puede que yo estuviera poco receptivo o puede que mi interlocutor no encontrase las mejores palabras. Intento asumir siempre que la intención es positiva, como recomendaba la presidenta de Pepsyco. Aun así, no he podido evitar pensar en breves momentos que se trata de un caso de disonancia cognitiva: “si yo llevo años intentando convencer, no puede ser que este tío llegue y convenza en una semana; debe ser algo más, debe ser porque es externo”.

El caso es que hay parte de razón en la afirmación, no lo niego, pero hay otra parte bastante injusta. La parte de razón incluye el hecho de que alguien de fuera de la organización que entra con el título oficial de “consultor” y el oficioso de “experto” reviste un cierto halo de autoridad y respeto inducido, máxime cuando la acción de consultoria se prescribe desde las altas esferas (esto último es un arma de doble filo: siempre hay quien piensa “a ver que se han inventado ahora los de arriba”).

Otra de las cosas que ocurre es que el consultor cuesta un dinero. Y alguno dirá: ¿es que los empleados no? Pues tiene razón, pero la percepción que tenemos muchas veces en las empresas es que lo de dentro no cuesta. Sobre todo si el dinero no es de uno, añado. Uno de los problemas que suelo atacar con las organizaciones con las que trabajo es el “síndrome de la barra libre”, en el que todas las áreas de la empresa saturan el área de IT con peticiones porque, total, es grátis. Pero, parafraseando a Winston Churchill, “no hay ‘comidas gratis'”: tal cosa no es posible”. Alguien paga. El caso es que el consultor factura contra el presupuesto del área, y eso suele ser más visible o “doloroso” que la nómina, algo que se considera que “ya está ahí de por sí”, como decía Siniestro Total.

Por otra parte, y esto es algo positivo, el consultor que viene desde fuera no está contaminado por las corrientes políticas, costumbres, procedimientos, dinámicas, usos y abusos de la organización. Item más, es (debe ser) una persona que ha visto ya bastante mundo y que identifica situaciones con las que ya se ha enfrentado en el pasado y sobre las que sabe lo que funciona y lo que no.

Hay otro factor importante que sin duda debe tenerse en cuenta en el éxito de los consultores. El “efecto gimnasio”. Como la pago y me cuesta, pues voy. Tambien conocido como “efecto exámen”: si el consultor viene el lunes a revisar la implantación metodológica o el estado de avance del plan estratégico, pues casi mejor nos vamos preparando para presentarnos con las manos vacías.

Todo esto no tiene por qué ser negativo ni despojar al consultor de mérito. Es bueno que haya una visión global externa no contaminada, que tengamos la percepción de que es un esfuerzo que nos cuesta unos recursos, que contemos con alguien que revista una cierta imagen de prestigio y que imponga un cierto respeto, que nos forcemos a presentar resultados en fechas concretas. Y todo eso, ya de por sí, cuesta un dinero.

Pero si nos ponemos así, cualquier valdría, y eso es lo que han pensado muchas de las grandes consultoras industriales que se forran a base de mandar becarios con trajes de Hermes a las empresas. Total, ya se ha conseguido lo anterior. Pero nos dejamos dos factores importantes.

Uno ya lo hemos comentado: tienes que haber visto mundo. El otro tiene que ver con la capacidad del consultor de convencer, de transmitir, de comunicar, de empatizar. Hay muchos técnicos que ven las cosas muy claras, pero son incapaces de transmitir su visión o convencer a los demás de lo que intuyen. En su día recomendé en este blog que cualquiera que quiera levantar capital riesgo tome unas clases de interpretación. Pues aquí lo mismo: no se puede ser un formador excelente o un consultor brillante sin manejar un cierto arte dramático (que no patético, como decía Mauro Entrialgo en un chiste).

Así pues, el mérito no reside solo en estar fuera de la organización y tener una vista de pájaro sobre el asunto en cuestión. Los que practicamos una Consultoría con Cé mayúscula tenemos el duro trabajo de ir limpiando poco a poco la mugre que durante las últimas decadas se ha ido depositando sobre la profesión, y parte de esta labor consiste en convencer a nuestros clientes del valor añadido que les aporta trabajar con nosotros.