En el pasado he utilizado muchas veces la expresión “team building”. Pero ya no. Me he dado cuenta de que los equipos no se construyen: se cultivan. Uno selecciona cuidadosamente las semillas (contratación), prepara y abona el terreno (entorno), quita piedras y hierbajos (impedimentos), riega la planta (recursos), la protege de los pájaros (defender), la refuerza con un tutor si se tuerce (liderazgo, alineamiento) e incluso le habla un ratito todos los días (coaching)… Pero con todo y con eso no tienes garantías de obtener un tomate perfecto. Eso sí: mejoras drásticamente las posibilidades.

Siendo el tomate una planta, en teoría debería poder encontrar de vez en cuando un lustroso tomate en medio del campo. Al fin y al cabo solo hace falta que una semilla encuentre el sitio correcto y no sea atacada. Pero curiosamente nunca he encontrado un tomate salvaje, y sí muchos tomates espléndidos en huertas (ay que ganas tengo de veranear en Conil otra vez… ).

Con la metáfora quiero decir que las Culturas Corporativas excepcionales, Ágiles, de alto rendimiento, de mejora continua… pueden surgir por azar, porque se den los factores adecuados de forma puramente casual, pero generalmente cuando estudias una de estas culturas lo más probable es que haya existido un esfuerzo, consciente o no, por parte de los creadores de la empresa, los líderes o de todos sus integrantes. Este esfuerzo pasa habitualmente por adquirir una consciencia de grupo, honrar unos mismos valores, compartir un propósito, comunicar agresivamente y normalizar una serie de costumbres, prácticas y maneras. Y pasa también por purgar abiertamente a todos los agresores, es decir, aquellos que van contra los valores y formas acordados entre todos bien abiertamente o bien en la variedad pasivo-agresiva. Puede que “manzanas podridas”, como los catalogaba mi amiga Ana María en los comentarios del último post, puede que simplemente jetas o vagos… O puede que sean personas perfectamente válidas en otro entorno pero se sientan perdidas en este.

Dedicaré tiempo a la fumigación de pulgones, pero ahora mismo me gustaría continuar reflexionando sobre la selección de semillas y la preparación del terreno. Lamentablemente, en la inmensa mayoría de los casos que conozco el terreno y las plantas ya existían cuando el jardinero llegó a la empresa, y uno tiene que empezar a trabajar con lo que tiene (como decía Sergio)… Espero poder reflexionar también sobre ello.

La frase “la cultura se desayuna a las estrategias” (culture eats strategy for breakfast) la atribuyen tanto a Peter Drucker como a Mark Fields. El primero, Drucker, es considerado “el hombre que inventó el management”, aunque suele afirmar que el 90% de las cosas a las que llamamos Management consisten en impedir a la gente poder desempeñar su trabajo . El segundo, Fields, es vicepresidente ejecutivo de Ford y alma mater del programa “Way Forward” que implementó un cambio drástico en la compañía. Cualquiera de los dos me vale para iliustrar lo que quiero contar. Y lo que quiero contar es que, como ya dije hace tiempo en este blog, todas las iniciativas que diseñemos, por muy acertadas y estupendas que sean, serán irremisiblemente arrasadas si no están en consonancia con la cultura corporativa.

¿Y qué es esto de la Cultura Corporativa? Ese es el primer problema, que es algo muy intangible y por tanto complicado de definir. Complicado, que no imposible. Afortunadamente todo un nuevo cuerpo de conocimiento está emergiendo en torno a este concepto y su ilimitado potencial. Por sentar algunas bases, digamos que la cultura corporartiva engloba lo que los miembros de la empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.

Cuidado: el código de conducta de la empresa y los valores de la empresa rara vez coinciden con la cultura corporativa. Esto parece un perogrullo, pero es tan simple como que no basta con enmarcar una rimbombante y altamente intercambiale declaración de valores y decirle a la gente “esta es nuestra cultura corporativa”. No funciona así. El hecho de que esté repetidamente comprobado que no funciona así no ha hecho desistir a muchos de implementar su propia versión del “cargo cult” copiando las declaraciones de valor o los códigos de conducta de grupos altamente exitosos en el vano convencimiento de que “si nosotros también ponemos una sala de guitar hero, seremos como Google”.

Reconoces una cultura corporativa de alto rendimiento en cuanto la ves. Grupos de gente concentrada, gente disfrutando de lo que hacen, sonrisas, actitud de “podemos con todo” y “hagámoslo”, resultados sobresalientes, identificación con el propósito de la compañía, compromiso, sensación de propiedad, intolerancia y firmeza hacia el que va a remolque del resto, responsabilidad… Y por contra, una cultura corporativa caducada huele desde antes de entrar por las puertas: caras de disgusto, bajas por depresión, ventanillas funcionariales kafkianas, calentamiento de asientos, cafelitos eternos, “esa no es mi responsabilidad”, “a mi dámelo mascadito”, “no me pagan por pensar”, “eso no va a funcionar”, “el cliente no tiene ni idea de lo que quiere”, “los jefes no entienden una leche del negocio”, “para que te metes en eso”, “tú hazme caso, que llevas poco y todavía no sabes de qué va esto”, “trabajando tanto nos dejas mal a los demás”, “otra vez lo mismo”, “si ya te lo decía yo”… En fin, podríamos seguir así todo el día, ¿verdad?

El caso es que durante mucho tiempo se me ha escapado cuáles eran los factores que llevan a unas empresas a crear culturas de alto rendimiento y cuáles llevan a muchas empresas a fracasar en este aspecto. Incluso cuando las intenciones han sido buenas y muchos ingredientes como la confianza, el respeto, la autogestión o los recursos han sido puestos en juego, muchas han fracasado en conseguirlo, pero últimamente comienzo a entrever una serie de patrones comunes en los casos en los que la cultura corporativa ha conseguido emerger como un factor clave de éxito.

No es algo que se pueda resumir en un post, pero espero empezar a escribir y, lo más importante, trabajar sobre ello. En ese sentido, en el marco de la ScrumWeek de abril en Madrid, celebraremos dos sesiones abiertas (lunes y martes, 19-21) para poder exponer el marco de trabajo que estamos desarrollando y poder compartir experiencias entre todos aquellos que estéis interesados en este concepto, podáis contarnos cómo habéis logrado una cultura corporativa de alto rendimiento en vuestra empresa o (y esto es importante), podáis compartir vuestros fracasos y problemas a la hora de intentar implementar este tipo de entorno, ya que muchas veces no se aprende de un éxito fortuito y sí de un fracaso correctamente estudiado, meditado y analizado a posteriori. Por supuesto, queda abierto este espacio para que podamos empezar a compartir estas experiencias